Echte Teamarbeit braucht feste Spielregeln

Das wichtigste Kriterium für echte Teamarbeit lautet: Es gibt nicht nur ein gemeinsames Ziel, sondern dieses Ziel ist auch der Zweck der jeweiligen Teamarbeit.

Im Gegensatz dazu müssen wir alle auch mit dem Finanzamt zusammenarbeiten. Ob wir aber ein gemeinsames Ziel verfolgen, darf bezweifelt werden. Mit anderen Worten: Zusammenarbeit gibt es überall. Aber wo gibt es echte Teamarbeit?

In fast allen Stellengesuchen wird zwar das Thema Teamarbeit und Teamfähigkeit groß geschrieben. Doch in welchen Organisationen gibt es für die Teams wirklich gemeinsame, messbare Ziele, nach denen sich alles richtet?

Wenn ich als Mitarbeiter letztendlich doch nur und ausschließlich nach meiner Einzelleistung beurteilt und bezahlt werde, warum sollte ich mich dann für das Team engagieren? Oder: Wenn teamschädliches Verhalten möglich ist, ohne dass ich etwas dagegen unternehmen kann, warum sollte ich Teammitglieder mit durchziehen, die mir nur das Leben schwer machen?

Eine zentrale Frage steht also immer am Anfang: Entsprechen die Spielregeln in den Organisationen echter Teamarbeit oder bestrafen sie diese sogar, ohne dass dies bis heute irgend jemandem aufgefallen ist?

Denn das Ziel guter Teamarbeit sollte es sein, Synergieeffekte zu erzielen. Doch wie ist es dann zu erklären, dass ein Team von engagierten Mitarbeitern, die einen individuellen Intelligenzquotienten (IQ) von mehr als 120 haben, einen Team-IQ von 63 aufweisen? Vom viel beschworenen Synergieeffekt also keine Rede?

Das liegt unter anderem daran, dass die meisten von uns in ihrem bisherigen Leben kaum echte Teamarbeit gelernt haben. Oder hatten Sie in der Schule oder in Ihrer späteren Ausbildung das Fach Teamarbeit und erhielten eine Note für teamförderndes Verhalten? Hinzu kommt, dass für echte Teamarbeit allgemein auch die notwendigen Rahmenbedingungen und Spielregeln schlicht und einfach fehlen.

Gute Teamarbeit beginnt damit, die Stärken und Schwächen von jedem Teammitglied genau zu kennen, um in Anerkennung der Schwächen gezielt die Stärken nutzen zu können. Das heißt, jedes Teammitglied wird möglichst genau bei seinen Stärken eingesetzt, um so zum gewünschten Synergieeffekt zu kommen.

Im nächsten Schritt wird untersucht, ob die Abläufe und Informationsflüsse ziel- und teamfördernd aufgebaut sind. Dazu reichen einem Fachmann wenige Blicke, um zu erkennen, ob alles auf Transparenz, dem Teamnutzen und das Ziel ausgerichtet ist oder jeder "sein" Wissen hortet und versucht, sich dadurch einen Vorteil zu verschaffen.

Schließlich gilt es, die Spielregeln – zum Beispiel im Beurteilungssystem – daraufhin zu untersuchen, ob sie zu einem echten Teamverhalten führen.

Oder nehmen wir die Themen Arbeitsplatzgestaltung und Entscheidung: Wenn nicht das Team sondern andere über das Arbeitsumfeld, die Arbeitsweise und die Auswahl der Teammitglieder entscheiden, wird es kaum zur gewünschten Identifikation mit der Arbeit und dem Team kommen.

Schließlich zählt im Wirtschaftsleben das Ergebnis, und so kommt es darauf an, dass das Team auch daran gemessen wird. Insofern ist der Ansatz in den Organisationen richtig, bei denen zum Beispiel so lange gearbeitet wird, bis das Tagesziel erreicht ist. In vielen Dienstleistungsbereichen sehr wohl bekannt.

Wie gut ein Team tatsächlich funktioniert, wird immer in schwierigen Situationen deutlich. Bekannte Beispiele dafür sind die Raumfahrt, das Militär oder der Sport.

Erkenntnis: Niemand ist perfekt, aber ein Team kann – nahezu – perfekt sein, wenn sich die Stärken der Mitglieder ergänzen und wenn das Team gelernt hat, mit den Schwächen der einzelnen Mitglieder zu leben anstatt sie zu bekämpfen.