Altersgemischte Teams: Arbeiten bis zum Ruhestand – diese Zeitspanne wird immer länger. Projekte können die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams analysieren.
Die Rente mit 67 ist längst beschlossen. In der Wirtschaft werden vereinzelt Forderungen nach der Rente mit 70 laut. In Dänemark dürfte das Rentenalter in absehbarer Zeit sogar auf bis zu 74 Jahre steigen. Welche Zahlen man auch heranzieht, der Trend bleibt unverkennbar: Der Ruhestand kommt für viele Arbeitnehmer immer später.
Jeder einzelne hat sich darauf einzustellen. Aber auch Unternehmen müssen sich mit den Gegebenheiten arrangieren. Das Klinikum Braunschweig hat gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der Technischen Universität (TU) Braunschweig untersucht, wie sich die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams verbessern lässt. Die entscheidende Frage: Wie lässt sich der Einsatz älterer Mitarbeiter vor dem Hintergrund des demographischen Wandels gestalten?
"Es ist ein arbeitsmedizinischer Trend, sich mit der demographischen Entwicklung zu beschäftigen", erläutert Gesa Horst-Schaper, die leitende Ärztin der Arbeitsmedizin am Klinikum und fügt an: "Einerseits altern die Mitarbeiter, andererseits werden die Patienten immer älter."
Ein früheres Ausscheiden aus ihrem Beruf sei für viele keine Alternative. "Dann reicht die Rente nicht mehr", sagt Horst-Schaper. Somit werden die Altersunterschiede zwischen Mitarbeitern immer größer. Da muss auch ein 20-Jähriger mit einer 64-Jährigen möglichst gut harmonieren.
Viele Mitarbeiter sind allerdings nicht wirklich davon überzeugt, dass die Arbeit in altersgemischten Teams befruchtend wirken kann. Das ist eines der Ergebnisse des Projekts am Klinikum Braunschweig. TU-Mitarbeiter hatten in vier Klinikumsbereichen mithilfe von anonymen Fragebogen-Tests gearbeitet. 86 Prozent der rund 140 Befragten waren Pflegekräfte, 4 Prozent Ärzte.
"Heterogene Teams bringen mehr Konflikte mit sich. Aber sie verfügen auch über große Potenziale", sagt Professorin Simone Kauffeld, Leiterin der Abteilung für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der TU.
Wichtig sei es, die Unterschiedlichkeit schätzen zu lernen. "Viele Arbeitnehmer in Deutschland landen aber sehr schnell im Jammertal. Das trifft auch auf die Jüngeren zu. Jammern wirkt auf den Einzelnen entlastend und stärkt die Gruppe, aber es macht nichts besser", sagt Kauffeld.
Ein weiteres Ergebnis der Mitarbeiterbefragung: Mehrheitlich übersteigen die gestellten Anforderungen die eigenen Kompetenzen. Viele Mitarbeiter fühlen sich überfordert. Doch anders als allgemein angenommen, können die älteren Jahrgänge gut mithalten. "Überraschend war, dass sich die älteren Mitarbeiter sehr positiv eingeschätzt haben, also nicht den üblichen Rollenklischees entsprochen haben", sagt Nale Lehmann-Willenbrock, Psychologin an der TU.
Auch in Sachen Muskelkraft fühlen sich die Mitarbeiter für die Belastungen im körperlich anstrengenden Klinikumsalltag gewappnet. "Da greift sicher auch der Ansatz, dass es mittlerweile viele technische Hilfsmittel gibt", meint Birgit Walther, stellvertretende Pflegedirektorin am Klinikum.
Das Projekt umfasste auch Führungskräfte-Interviews, die genau wie die Mitarbeiterbefragung wenige Kompetenzunterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern hervorbrachte. In späteren Workshops wurden alle Ergebnisse analysiert. Später wurde abgeglichen, wie erfolgreich Schritte zur Verbesserung der Situation umgesetzt wurden. So hatten sich zum Beispiel Mitarbeiter einer Station vorgenommen, dass bei Besprechungen jeder Teilnehmer zunächst grundsätzlich etwas Positives äußert, um den Fokus weg von den Kritikpunkten zu lenken.
Im nächsten Monat erfolgt eine weitere Evaluierung des Projekts. Was jeder Teilnehmer daraus mitnehmen soll? "Alle Teammitglieder sollten immer wieder versuchen, den Blick auf ihre Leistungen und ihre Möglichkeiten zu lenken, also auf das, was sie als Team schon erreicht haben und auf das, was sie sich für die Zukunft vornehmen, anstatt die Defizite zu beklagen", sagt Nale Lehmann-Willenbrock.